アンケート調査の相談

どこに改善の余地があるのかが見えなくなってしまいます」(『マネジメントスクエア」)あえて外食産業を支えるできるだけ幅広い部門に関わる体制によって、どこにムダがあるのか維持している。
アウトソシングを否定するつもりはまったくない。自社のモノづくりや、自社の仕組みを基本的に洗い直し整備する作業なしに、安易に外部に任せればいいというのでは、本当の競争力は生まれない。
Ｔ生産方式を実践できるかどうかは、何よりも自工程に徹底的な改善を加える作業ができるか否かにかかっている。自工程は放っておいて、なんでもアウトソシングしてしまえばいいというのでは、まずＴ生産方式の実践は不可能だ。
Ｔ生産方式をベスにした「KPS方式」を展開しているのが、Ｋ金属工業のＨはいくらという金額しか見えてこない。どこに改善の余地があるのかが見えなくなってしまいます」(『マネジメントスクエア」)あえて外食産業を支えるできるだけ幅広い部門に関わる体制によって、どこにムダがあるのか維持している。
彼は初めてＴ生産方式を試みたころ、社員に「新しい方法といままでの方法を比較はやめてくれ。新しい方法を成功させるにはどうすればよいかだけを考えてくれ」という話をした。
モノづくりにかぎらず、新しい方法を試みるのはいつだって大変だ。まして長年慣れ親しんできた習慣ややり方をがらりと変えろといわれれば、誰だって抵抗がある。
特にベテランと呼ばれる人にはその傾向が強い。何か新しい提案をしても、「似たようなことはもう前にやったことがある。
それで失敗したから」といった言い方で、せっかくの提案を潰してしまう。あるいは、改善によって生産性を上げようと思っても、「これまでも頑張ってきたのに、もっと働けということか」といった心理的な抵抗も生じる。

なかなか新しい方法を受け入れようとしない。無理に移行した場合、とりあえずは新しい方法を受け入れても、少しでもまずい事態が起きると、あれこれと難癖をつけて、慣れた方法に戻ろうとする。
それほどに人間の心理はむずかしい。Ｔ生産方式を導入するにあたっては、最初から全部を切り替えてしまうのではない。
モデルラインをつくって、新しいやり方について試行錯誤を重ねる。メドが立ったところで初めて全体への展開を試みるという導入手法については、先に触れた。
Ｔ生産方式の導入にあたり、モデルラインと並んで重要なのは、導入を希望する企業のトレナ自身が、現場で実際にやってみせ、納得させるという試みだ。これまで1日に3O個つくっていたモノを、6O個つくるようにしようとする場合でも、まずはトレナが、朝から晩まで1日かけて、実際につくってみせてケロッとしていなさいと指導する。
とかく教える人は、せいぜい1個か2個つくって、「このやり方で、さあやってみろ」という人が多い。それでは現場は納得しない。
「その程度ならできるさ」というわけだ。トレナが、新しいやり方で1日かけて本職の人以上の数をつくってみせれば、初めて興味を示すし、納得もする。

Ｔが海外工場で成功する理由の1つは、Ｔ生産方式を推進する人間が、自らやってみせる力を持っているからだ。もし自らはやらないで、言葉だけで指導する人間ばかりなら、現場は思いどおりには動いてくれない。
Ｋ金属工業がＴ生産方式の導入に成功したのは、まさにＨ社長自身が、モデルラインをつくり、自ら試行錯誤を重ねたからだ。社長という権力をかきにきて、部下に「さあやれ」では、誰もついてこない。
モノづくりにかぎらず、スタッフがいくらいいアイデアを出しても、現場がちっとも動いてくれないという話もよく聞く。「頭で考えたことはあまり役に立たず、実際にはやってみなくてはならない」という側面もあるが、同時にスタッフ自身に現場の知恵を活用するとか、現場に行って自らやってみようという意志がないと、なかなか思いどおりにはいかないものだ。
その意味では、「現場に任せている」を隠れ蓑に、現場に興味を示さないトップが、現場とのコミュニケーションができない若いスタッフが増えているのは気になる現象だ。管理は知識でやれる。
監督者は違う。人を引っ張っていく能力・魅力が必要だ。
これからの時代は知識だけ、権力だけのトップやスタッフでは、人はついてこないし、変革は起こせない。まずは自ら率先して「やってみる」「やってみせる」。
「評価よりも理解されたいのではないでしょうか」「最近の若者を使うのは大変でしょう」という質問を受けたとき、Ｉ精機(本社愛知県刈谷市、資本金42億円、売上高515億円、社員数1万1000人)のＳ前副社長(現Ｉ軽金属社長)がこんな答えをしていた。同社は改善提案の多さで知られる会社だ。
ある年の科学技術庁長官賞の実に八%は同社の社員の提案が占めている。「現場の創意工夫が当社の命です」も同氏の口癖だ。
最近の若者については、「働く意欲が薄れている」「指示待ち族だ」「マニュアル世代だ」とマイナスの評価がよく聞かれる。ところが、同社で働く若者は、実に明るく生き生きと仕事に励んでいる。
仕事を離れても、さまざまなものを目にしては、自分の改善に役立つヒントを見つけてくる。問題意識を持って、仕事に取り組み、ふだんも真剣にいろいろ考えている証拠だ。

だからこそ「採用の時点では、どうしてもＴにいい学生を持っていかれますが、入社して1O年たてば大差ないところまで育つのではないでしょうか」という自信もある。最近では評価の仕方もかなりオープンになってきたとはいえ、実際には評価される側には見えない部分も多い。
不満になり、「やってもやらなくても同じでは」といったやる気喪失を招く面がある。Ｔ生産方式では、評価はブラックボックス化させない。
誰がどんな能力・技能を持ち、どのレベルにいるかが一目でわかる「星取り表」(第5章参照)が貼り出してある。誰がどんな資格を持っているか、誰がどんな改善提案をして貢献したかもすべてオープンになっている。
「評価」は行なうが、ふだんからこれだけオープンになっていれば、「評価の根拠がわからない」という不満が出る要素はない。根拠さえはっきりしていれば、待遇に差が出るのも当然だ。
次に頑張ればよいだけの話である。Ｔ生産方式にとって重要なのは「評価」ではない。
働いている1人ひとりに「考えて働く」大切さを教える姿勢だ。最近の若者は、偏差値に代表されるように、小さなころからずっと評価されて育ってきた。
評価されるのには慣れている。本当は自分の考えや自分という人間を「理解」されたがっている。
「いわれたとおりにやれ」では、「評価」はできても「理解」にはつながらない。考える余地をいかに与えるか、いかに脳に刺激を与え続けるかで、若者がどれだけ生き生きと楽しく仕事をするかが決まってくる。

人を点数でしか評価できないようでは、Ｔ生産方式を実践するのは不可能だ。人の持てる方式の実践者とはいえない。
ＴグループのＩ精機は、自動車部品以外にさまざまな商品をつくっている。ベッドもつくれば、シャワートイレもつくり、空調設備まで手がけている。
ほかにも長い伝統を誇るミシンや刺繍機もつくっている。

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